モデーア事業閉鎖の詳細が分かってきた。そしてその後・・

025年4月、「モデーア（Modere）」が、突然すべての事業を停止しました。いやー、びっくりしました。モデーアと言えば、もともとはニューウェイズ。そこがいろいろ問題を起こしてモデーアに変わって経営もうまくいってそうな感じでしたが・・・・

この出来事は、業界に関わるすべての人々に、言葉では言い表せないほど大きなショックを与えました。私の知り合いもモデーアをやっていましたので、うろたえていました。

23年もの長い間、身体や環境に優しい清潔な暮らし（クリーンリビング）を提案し、SNSなどを活用した新しい販売スタイル（ソーシャルリテール）という独自の考え方を掲げてきたこの会社が崩壊してしまったことは、ただの一企業が倒産したという話では済みません。

これは、ネットショップの普及、投資家からのお金に頼った経営の難しさ、そして年々厳しくなる特商法の前で、従来の「人から人へ直接売る口コミモデル」が通用しなくなってきた表れです。

果たしてモデーアアメリカ本社には何が起きたのでしょうか？細かく見ていきます。

これらの事実をもとに、この事件が今の時代のネットワーカーに対して、どのような教訓を投げかけているのかを、分析していきます。

第1章：モデーア崩壊の全容

モデーアがビジネスを終えるという知らせは、事前に正式な連絡がほとんどない状態で、2025年4月11日に世界中で一斉に実行されました。

このあまりにも突然の閉鎖は、商品を広める活動をしていた数千人もの会員（ディストリビューター）の方々や、数百万人にものぼる愛用者（お客さま）を、一瞬にして行き場のない状態に突き落とす結果となりました。

アメリカ本社の公式サイトには「23年間の感謝」を伝える短い文章が載せられましたが、そこには具体的な理由や、残っている借金や支払いをどう片付けるのか、あるいは購入した後のサポートをどうするのかといった説明は、一切書かれていませんでした。

1.1 終焉までの時系列経緯

モデーアが終わりを迎えるまでの流れは、表向きには「どんどん成長している」と威勢のいいことを言いながら、その裏側ではものすごい速さでボロボロに壊れていたという、非常に不透明で分かりにくい道筋をたどりました。

2025年2月から4月にかけての動きを整理してみると、会社の運営を任されていた上層部の人たちが、完全にダメになってしまう直前まで、世の中に対して「順調ですよ」という嘘のサインを送り続けていたという実態が、はっきりと浮かび上がってきます。

日付（2025年）	出来事の内容	影響と意義
2月27日	新たな最高収益責任者（CRO）の雇用を発表	「加速する成長」という虚偽の将来性の提示
3月16日	トップリーダーがSNSで今後の拡大戦略を大々的に投稿	現場のディストリビューターへの期待感の醸成
4月11日	米国公式サイトにて事業終了を突如発表	全世界の注文・管理システムが即時停止
4月12日	モデーアジャパンを含む全拠点が営業終了を通知	代表電話の不通と物理的な拠点閉鎖の開始
4月14日	日本本社のサロンが閉鎖され、製品が撤去される	日本市場における事業活動の事実上の消滅
4月25日	予定されていた報酬（コミッション）の振込が不履行に	ディストリビューターの生活基盤への致命的な打撃
4月26日	横浜で予定されていた「SRC 2025」が直前中止	完売していたチケット代金等の損失確定

1.2 何が原因だったのか？市場の反応は？

モデーアがお店を閉めることになった出来事は、新型コロナウイルスが流行した後の厳しい経済状況の中で、人から人へ直接商品を売る会社がいかに苦しい立場にあるかを浮き彫りにしました。

業界の専門家が分析したところによると、この会社が崩壊してしまったのは、お金のやりくりが行き詰まったこと、買い物をする人たちの行動がガラッと変わったこと、そして国などの監督機関によるチェックが厳しくなったことなど、いくつもの原因が複雑に重なり合った結果です。

特に、健康や美容の分野で新しく出てきた「ネットで直接お客さんに売るブランド」や、Amazon（アマゾン）のような巨大なネット通販サイトが提供する「便利さ」や「安さ」に対して、モデーアは太刀打ちできませんでした。

ネットワークビジネスには、会員の方々へ支払う「紹介料」という独特のコストがかかるため、どうしても商品の値段が高くなってしまいますが、その価格設定が今の時代に合わなくなっていたことが大きな原因です。

かつては、モデーアが提供していた「身体や環境に優しい清潔な暮らし（クリーンリビング）」という考え方は、その会社でしか手に入らない特別な価値でした。しかし今では、買い物をする人たちは、同じようなコンセプトの商品をもっと安く、もっと身近な場所で簡単に手に入れられるようになっています。

このように、かつては珍しかった価値がどこでも手に入る「当たり前のもの」になっていく市場の変化に対し、モデーアは「ソーシャルリテール」という新しい言葉を使って、他とは違う特別なものだと見せようとしました。しかし、その中身が言葉に追いついていなかったのが実情でした。

第2章：米国本社の経営戦略と欠陥

モデーアが他社と一線を画していたのは、その「ソーシャルリテール」というビジネスモデルでした。しかし、このモデルこそが、裏返すと欠陥でもあったのです。

2.1 ソーシャルリテール・モデルの矛盾

モデーアが提唱したソーシャルリテールは、従来のMLMのような「勧誘」よりも「製品のシェア」に重点を置くものでした。しかしよくよく精査すると、そこには重大な欠陥がありました。

第一に、顧客獲得の全責任をディストリビューターに転嫁し、企業自体の集客力（有料広告、SEO、独自の見込み客生成システム）が極めて弱かったのです。

この「ディストリビューターへの過度な依存」は、トップリーダーが離脱した際に企業の売上が激減するリスクを常時抱えるのです。

実際に、Justin PrinceやMarina Simoneといった著名なリーダーが離脱した際、彼らが抱えていた多数のダウンラインの売上は消え去り、組織全体がドミノ倒しのように崩壊しました。

第二に、デジタルマーケティングの進化への適応失敗があります。モデーアは「インフルエンサー的な手法」を推奨していたが、企業側が提供するシステムは硬直化しており、パーソナライゼーションやAIを活用した高度なマーケティングを導入していた新興企業に圧倒されました。

2.2 親会社による支配と負債

モデーアの経営を語る上で避けられないのが、親会社であるプライベート・エクイティ（PE）ファンド、Zキャピタル・グループ（ZCG）の存在です。同ファンドは1990年代から消費者製品や製造業に投資を行ってきましたが、モデーアにおいてはその投資手法が企業の延命よりも債務の再編に重点を置いていた可能性が指摘されています。

2023年8月、モデーアは全従業員の30%を削減する大規模なリストラをしました。この時、トップリーダーの一人であったJustin Princeが起こした訴訟の中で、「プライベート・エクイティは、Zキャピタルとそのパートナーの利益のために、裏で債務を細工した」と言っています。これは、モデーアの営業キャッシュフローが本業の拡大ではなく、ファンドへの利益還元や負債の付け替えに横流しされていたことを示唆しており、結果として製品開発やディストリビューターへの還元が疎かになりました。

第3章：モデーアジャパンでの動揺

日本市場はモデーアにとって米国に次ぐ大切な拠点であり、2015年のニューウエイズからのリブランド以降、「ソーシャルマーケター」と呼ばれる若年層を中心に一定の成功を収めてきました。しかし、今回の突然の閉鎖は日本人の気持ちを完全に無視した、極めて暴力的なものでした。

3.1 日本法人の「ロックアウト」と情報の遮断

2025年4月11日の米国本社の発表直後、日本法人は文字通りの「機能停止」に追い込まれました。日本支社の従業員にとってもこの発表は「青天の霹靂」であり、米国本社が日本側の管理システムを物理的にロックアウト（締め出し）したことで、日本側のスタッフは自社の会員データにすらアクセスできない状況に陥ったとされます。

東京都港区に位置していた日本本社ビルのサロンは、4月14日時点で「臨時休業」の札が掲げられ、施錠されました。前日までカウンターに並んでいた製品はすべて撤去され、内部に社員らしき姿は見られるものの、一切の外部接触が遮断されました。これは、法的な清算手続きが開始される前に、米国側が資産やデータの保全を強行した可能性を示しています。

3.2 SRC 2025の中止と未払い報酬の深刻な影響

日本における混乱の象徴が、4月26日に横浜で予定されていた全国大会「ソーシャルリテールカンファレンス（SRC）2025」の直前キャンセルです。このイベントのチケットは3月17日の時点で完売しており、多くの会員が宿泊や交通手段を手配していまた。しかし、会場側（パシフィコ横浜）へのキャンセル申請は事業終了発表の3日後に行われ、前払いされていた会場使用料はすべてキャンセル料として消失しました。

さらに深刻なのが、4月25日に予定されていた3月分の報酬支払いが実行されなかったことです。外資系MLMにおいて、倒産と同時に報酬支払いが完全にストップするケースは極めて異例であり、多くのディストリビューターの生活を直撃した。日本法人は「清算に向けて協議中」としているが、米国本社の指示がない限り、日本独自の資産で報酬を補填することはできません。

項目	状況の詳細	課題点
定期購入（定期便）	4月11日以降、自動的に解約・停止	停止確認が取れず不安を抱く会員が続出
返品・返金対応	カスタマーサービス不通により事実上の停止	クーリング・オフ期間内の会員が権利を行使できず
未払い報酬	3月確定分から支払われず	リーダー層の組織運営資金の枯渇
清算手続き	日本法人は解散の方向だが、法的整理の詳細は未発表	優先債権（従業員・租税）後の配当見込みが絶望的

第4章：米国内での大移動と、いろいろな闘争劇

モデーアの崩壊は、膨大な数のディストリビューターが同時に「難民化」するという、業界最大級の移籍劇を引き起こしました。しかし、実はこの動きは崩壊前から一部のリーダーたちによって緻密に準備されていました。

4.1 リーダー層による「事前脱出」とAmareへの合流

モデーアの顔であったAsma Ishaq（アスマ・イシャク）元CEOが2024年6月にAmare Global（アマーレ）のCEOに就任したことは、後に振り返れば「崩壊の最初のドミノ」でした。彼女が自身の家族が特許を持つ「リキッド・バイオセル」の権利関係を巡ってモデーア側と対立し、競合他社へ移ったことで、モデーアの製品的優位性は根底から揺らぎました。

2025年4月の閉鎖直後、驚くべきことに、数日前までモデーアの製品を推奨していたリーダーたちが、即座にAmareや新興の「Make Wellness」の宣伝を開始しました。特にAmareは、モデーアの主力製品であったコラーゲンに酷似した「NeuCollagen」を2026年3月に発表していて、モデーアの組織を組織的に引き抜く（ポーチング）戦略を完遂したといえます。

4.2 Justin Princeと「Make Wellness」の台頭

モデーアのトップリーダーであり、同社と激しい法的紛争を繰り広げていたJustin Princeは、自身で「Make Wellness」を立ち上げました。同社はペプチド技術を核とした製品展開を行い、ローンチからわずか11ヶ月で1億ドルの売上を記録するという驚異的な成長を遂げました。

この成功の裏には、モデーアの経営陣に対する不信感を募らせていた中堅・上位リーダーたちが、Princeの掲げる「誠実さ」と「現場主導の経営」というメッセージに共鳴し、組織ごと移動した背景があます。Princeは自身の番組で、モデーアからの解雇通知がメール一本で届いたことや、訴訟を通じた圧力を「神の再教育」と呼び、苦難をバネにした再起を強調しています。

4.3 Shakleeによるコラーゲン部門の取得

モデーアの崩壊後、そのブランドの残骸は大手老舗メーカーによって吸収されました。Shaklee（シャクリー）は、Asma Ishaqを「リキッドコラーゲン会社」のトップとして迎え入れ、モデーアの看板製品であったリキッド・バイオセルの全世界的な独占ライセンスを取得しました。これにより、モデーアの愛用者は自動的にシャクリーのプラットフォームへと誘導されることとなり、旧モデーアのディストリビューターの一部はシャクリーのアンバサダーとして活動を継続しています。

第5章：米国連邦取引委員会(FTC)の規制強化

モデーアの倒産は、経営上の失敗だけでなく、米国連邦取引委員会（FTC）によるかつてない規模の規制強化という外的要因も大きく関与しています。

5.1 「トップリーダー」個人への法的措置

2026年4月、FTCはMLM業界に対して強烈な規制を起こした。それは、虚偽または根拠のない収益主張を用いて勧誘を行った、MLM企業の「トップリーダー」個人を対象とした法的措置です。

これまでFTCの処罰対象は「企業」でしたが、個人のインフルエンサーやリーダーが処罰の対象となったことで、モデーアのメンバーはビビりました。

モデーアは以前から、TINA.orgなどの団体によって「不適切な収入請求」と「誇大な健康効果（更年期障害やPMSへの効果など）」の常習的な違反者としてマークされていました。2025年の閉鎖は、これら累積した問題が限界に達し、莫大な制裁金や業務停止命令が下る前に、PEファンドが資産を引き上げたという可能性があります。

5.2 解約しやすいようなルールが施行

2025年、FTCは消費者が定期購入（サブスクリプション）を解約する際の手続きを、契約時と同じくらい容易にすることを義務付ける「Negative Option Rule（クリックでキャンセル・ルール）」を強化しようとしました。このルールは、解約プロセスを複雑にすることで継続率を維持していたモデーアのようなMLM企業にとって、収益構造の根幹を揺るがす脅威となりました。

加えて、2025年5月からは隠れたサービス料や不明瞭な手数料を禁止する「16 CFR Part 464」が施行され、デジタルサービスやeコマースの透明性が厳格に求められるようになりました。モデーアの「ソーシャルリテール」モデルは、これら最新の消費者保護規制に適応するためのシステム改修コストに耐えられなかった可能性が高いのです。

5.3 やらせ体験談投稿の禁止

2024年10月に施行されたこの規則は、偽のレビューや、企業との利害関係を隠したレコメンデーションを厳しく禁じています。モデーアのディストリビューターが得意としていた「個人的な体験談を装った販促」が、「不当な証言」として法的処罰（1件あたり最大5万ドル超の罰金）の対象となったことは、集客の強力な武器を奪いました。

第6章：モデーアから学ぶ5つの教訓

モデーアの崩壊は、現代のネットワークビジネスに携わる個人は、以下の5つの極めて重要な教訓が学べます

6.1 MLM企業と組織は自分の資産ではない

モデーアの会員は、自分たちのビジネスが「自分の城」であると信じていたましたが、実態は「他人の土地に建てた借家」でした。システムが遮断されれば、自分の顧客リストにすらアクセスできなくなるという現実は、特定のプラットフォームへの過度な依存は危険なのです。

教訓として、MLMメンバーは企業から提供されるシステム以外に、独自の見込み客リスト（メールアドレスやLINE等）を保有し、企業が倒産しても直接顧客と連絡が取れる状態を維持しなければなりません。また、一つの企業に人生のすべてを賭けるのではなく、個人のスキル（マーケティング、ライティング、動画編集等）を磨き、どのジャンルの仕事にも通用する人間になるべきです。

6.2 MLM企業選びにも注意が必要

MLMメンバーがビジネスパートナーを選ぶ際、製品や報酬プラン以上に「誰がその会社を所有しているか」を重視すべきである。

オーナーの形態	メリット	MLMにおけるリスク
創業者オーナー型	理念が浸透しやすく、長期的な視点での経営が可能	創業者のカリスマ性に依存し、後継者問題が発生しやすい
非公開・同族経営	外部の圧力に左右されず、安定した運営が期待できる	閉鎖的になりやすく、経営の透明性に欠ける場合がある
プライベート・エクイティ（PE）	豊富な資金力と高度な経営手法の導入	最優先事項が「利益確定（Exit）」であり、ディストリビューターは「調整弁」とされるリスクが高い
上場企業	財務状況が公開されており、社会的信用が高い	株主利益の優先により、短期的な成果（コスト削減）を求められやすい

6.3 企業も集客ブランディングをしているか？

成功するMLM企業は、フィールド（現場）に集客を丸投げしません。モデーアの失敗は、自社で見込み客を作り、それをディストリビューターに供給する仕組みがなかったことに起因します。

今後の有望な企業は、自社でSEOや有料広告を運用し、そこから得られた「購入意欲の高い見込み客」を優秀なディストリビューターにパスするような、共生型のモデルを採用しています。現場の「気合」や「人脈」だけに頼る古いモデルの企業は、AmazonやD2Cブランドとの競争に勝ち残ることはできません。

6.4 あなた自身をブランディングしなければいけない

「モデーアの人」として認知されるのではなく、「ウェルネスの専門家である〇〇さん」として認知されることが、大切です。モデーアが閉鎖された際、即座に他社へ組織を移行できたリーダーたちは、会社ではなく「自分自身」にファンがついていた人々です。ブランドを会社に預けてはいけない。

また、すべてをアップ任せにして「アップに繋げるだけでOK」と教わっている人は、至急考え方を改めるべきです。

6.5 コンプライアンスの「個人責任」化

2026年以降、規制当局は「アップが言えと言ったから」という言い訳を認めません。誇大な健康効果や不透明な収益予測を口にすることは、あなた自身を破滅に追い込みます。クリーンなビジネスを継続するためには、最新の薬機法や特商法の知識をアップデートし、企業やアップが推奨する文言であっても、自分の判断で精査する姿勢が大事です。

第7章：ネットワークビジネスの未来：2026年以降の展望

モデーアの事例は、1990年代から続いた「MLMの黄金時代」の終焉を告げました。今後、ネットワークビジネス業界は以下の2つの方向に再編されるでしょう。

7.1 「ソーシャルリテール」から「真のアフィリエイト」へ

複雑なボーナス条件や「買い込み」を必要とするピラミッド型の構造は姿を消し、より透明性の高い、一重または二重のアフィリエイトモデルへと収束していきます。これは、ロダン＋フィールズやセイントが既に行っている変革であり、消費者にとっても受け入れやすい形です。

※ソーシャルリテールとは、SNSを活用して消費者の口コミ（ソーシャル）と実店舗やダイレクトセリング（リテール）を融合させた販売モデル

7.2 AIによるパーソナルマーケティング

2026年以降、生き残るMLM企業はAIを活用して個々の顧客に最適な製品を提案します。ディストリビューターには「どの顧客にいつ連絡すべきか」をデータで指示するようになります。精神論ではなく、科学的なアプローチでディストリビューターを支援できる企業だけが、デジタルネイティブ世代を取り込むことができるのです。

第八章 まとめ

モデーアの崩壊は、一企業の悲劇であると同時に、業界の健全化に向けた「浄化作用」とも言えます。23年という歴史や、「クリーン」という美しい言葉だけでは、不健全な財務構造と規制への不適応を隠し通すことはできませんでした。この事例から得られる教訓は、個人事業主としての「自立」と、「会社選び」の重要性です。

モデーアジャパンのディストリビューターが直面した報酬未払いや、他のMLMへの大移動という苦境を繰り返さないために、わたしたちは表向きの「収入」や「輝き」「勢い」だけでなく、その裏側にも目を向けないといけません。

ネットワークビジネスが真に価値ある「個人の成長の機会」として再生するためには、このモデーアの失敗を直視し、古い慣習から決別することが不可欠です。